很多小型企业最致命的隐患，往往不是缺少业务，而是老板把自己变成公司唯一的核心节点。大大小小所有事项都要经过他审批，全部客户都要由他维护，各项决策只能由他拍板。公司十来人的时候这套模式尚能运转，规模达到三十人就会出现卡顿，扩充到五十人基本就难以推进。老板整日疲惫不堪，基层员工只能等待指令，不敢主动行动。这并不是员工懒惰，而是老板从来没有下放决策权。招来的员工只能执行任务，不用独立思考，就算有想法也没有落地空间。
还有一个不容易察觉的问题，老板并不清楚公司真实的人均产出水平。他只会查看整体营收，看到今年收益高于去年就觉得经营状态不错。但增收的来源，究竟是市场行情向好，还是个别员工高强度付出，或是依靠大量加班挤压出来的，他并不清楚。一旦市场环境转变，或是核心员工离职，业绩会快速下滑，这时老板才意识到公司长期依靠少数人支撑。这类情况在中小企业十分普遍，普遍到老板会误以为这是正常状态。销售冠军一个人完成公司一半业绩，老板会当成好事，实际上这是潜藏的风险。这名员工一旦离职或是提出大幅涨薪，老板几乎没有谈判筹码。
中层人员断层也是一大难题。小公司大多只有老板和基层员工两层，缺少中间缓冲。老板直接管理所有事务，员工遇事直接找老板。人员变多之后，老板精力跟不上，才设立主管岗位。但很多主管都是业务骨干提拔上来的，单独做业务能力很强，管理方面毫无经验。不会拆分任务，不会给出有效反馈，无法处理内部矛盾，遇到难题要么自己硬扛，直接上报给老板。老板原本以为提拔人员之后能够减负，结果压力更大，不仅要管理主管，还多出一层信息传递带来的损耗。根本原因是老板没有教过主管管理方法，也没有安排相关培训，单纯指望依靠本能开展管理。依靠本能做管理，大多只剩下催促任务。
资金层面也存在认知盲区。不少老板理解利润，却忽视现金流。账面看着有利润，资金却全部积压在应收账款，客户拖欠三个月回款，工资次月就要发放。这时老板才发现，一直在用自有资金替客户垫付。更麻烦的是，他分不清哪些客户回款速度快，哪些客户带来的实际利润微薄。所有客户同等对待，资源平均分配，利润最高的客户得不到额外维护，低收益客户占用大量人力。账目梳理不清，忙碌一整年，收益大多流向银行和客户。
还有几乎所有小公司都会出现的问题，老板把公司当成个人情绪的延伸。不是全身心投入经营，而是将个人情绪带入工作。心情顺畅的时候，任何要求都容易应允；情绪低落时，看谁都不满意。决策依靠主观感受，而非数据或是客户情况。员工慢慢学会，做事之前先揣测老板当日情绪。这种氛围之下，没人愿意说出真话，不敢提出反对意见。老板听到的全部都是附和，看到的都是顺从，自认判断准确，其实员工只是不愿争辩。等到项目出现重大问题，所有人都知晓，唯独老板被蒙在鼓里，没有人敢告知实情。
很多小公司会觉得制度没有必要，认为灵活就是优势。但是灵活和混乱的界限很模糊。缺少制度，每件事都要临时协商。报销流程、请假规则、客户折扣审批权限，全部依靠口头约定和临时决定。老板认为这是保持灵活，员工却会觉得公司处事标准因人而异。同样的情况，张三申请获批，李四被驳回，李四不会理解为灵活，只会感受到不公。这类不公不断积累，最终员工要么离职，要么消极应付工作。
还有一点很多老板不愿意正视。他们投入大量精力开发客户、对接资源、维系人脉，但是在留住员工这件事上花费的精力极少。核心员工离职，第一反应是重新招人，而不是思考离职背后的原因。招人不难，招到合适人选很难，招到合适并且长期稳定任职的人更难。工作三年的老员工，清楚公司各类坑点，知道哪些客户需要避开，清楚哪些流程可以简化、哪些不能省略。这些经验不会写进文档，全部储存在他的脑子里。一旦离职，这些经验就会流失。老板以为损失的只是一名员工，实则丢掉了数年积累的隐性经验，而这类经验恰恰是小企业最珍贵的资产。
这些隐患不会立刻造成毁灭性打击，如同慢性病，平日里没有明显痛感，等到爆发的时候，大多已经错过最佳处理时机。老板不是不想解决问题，只是持续被眼前紧急事务裹挟，没有精力思考长远隐患。可是越是无暇顾及，后续就要付出更高代价补救。
