高层挑选中层管理者，往往不会选择业务能力最强的那个人。这个结论听起来刺耳，在组织里待上一段时间，就能感受到这是很现实的情况。业务能力突出的人，大多有独立想法，做事有自己节奏，甚至怀揣个人野心。在高层视角下，这些特质都属于风险。能力普通，但服从指令的人，产出有限，却不会做出出格举动，不会给上层带来麻烦。这是第一个核心原因，高层优先追求可控，而不是挑选业务最优人选。
能力这个词，不同人理解不一样。高层定义的能力，和一线员工认知的能力，往往不是一回事。员工眼里，能落地完成任务就是能力。高层的判断标准，是管好团队。中层哪怕专业功底薄弱，只要稳住团队、按时上交指标，完整落实上层下达的指令，在高层眼中就具备能力。至于他是否懂业务细节，高层并不关心。高层更看重中层能不能承接压力，向下传递任务，阻挡各类麻烦。一旦用人标准偏向这个方向，选拔的人选自然发生偏移。
信息不对称也会影响选拔结果。高层不会全程跟进中层日常工作，只能依靠汇报材料、会议表现和关键节点成果判断。擅长包装的人，可以把三分工作成果渲染成七分，把团队集体完成的工作全部归到自己名下。埋头做事、不爱表达的人，很难在高层面前留下印象。晋升这件事，完成工作是一部分，让上级看见你的工作成果，是另一部分。很多中层得到提拔，不是工作完成质量顶尖，而是让高层觉得他做得很好。层级越多的组织，这种差距会越明显。
还有一种情形，高层会刻意避开能力太强的候选人。能力出众的中层，容易获得团队上下认可，时间久了，高层会担心难以管控，甚至顾虑自身位置受到威胁。选择能力偏弱的中层，一方面反衬高层自身水平，另一方面这名中层需要依靠高层支持，忠诚度更高。这属于隐蔽的权力考量，很少有人直接点明，但在各类组织中真实存在。
组织惯性同样会左右晋升。不少企业提拔中层，评判依据不是候选人能不能胜任岗位，而是在岗年限。论资排辈的潜规则依旧广泛存在。员工熬到规定年限，不提拔不合情理，可提拔之后，个人能力达不到岗位要求。很多企业选择先完成晋升，后续再看情况。这类补偿性质的晋升，催生大量能力不足以匹配岗位的中层。他们不是凭借实力被选中，是资历推着走到这个位置。
高层自身认知局限，也不能忽略。部分高层从单一专业线晋升，对其他业务领域不熟悉，评估中层能力只能看表面表现。销售出身的高管，评估技术中层时，只能判断对方能不能把技术内容讲得通俗易懂，没办法甄别技术判断本身对错。这种错位评估，选出的候选人只是契合高层的认知习惯，达不到岗位真实需求。
高层不愿意承认自己选人失误，也是重要因素。中层任命之后，就被划入自己人的范畴。高层会下意识维护这名中层的权威，就算工作表现不佳，也会寻找理由开脱。更换人选，等同于承认当初判断失误，高层认为这个代价，高于容忍一名平庸中层继续任职。大量能力不足的中层能够长期留在岗位，不是符合岗位标准，而是替换他们，相当于高层自我否定。
资源分配逻辑也会干预人事任命。部分中层被安排到岗位，核心任务不是推进业务，而是占位。目的可能是平衡内部派系，安置关系人员，安抚内部人员情绪。这类任命，从一开始就和业务能力无关。用业务执行的标准评判，自然会觉得人选不合适，但这类岗位的核心使命本就不是完成业务。
还有很现实的情况，高层清楚候选人能力不足，但是没有更好人选。有能力的员工，不愿意承担中层管理岗位，或是已经离职。只能在剩余人员里面挑选相对合适的人勉强上岗。快速扩张、人员流动性高的企业，这种矮子里拔将军的现象很普遍。高层明白问题所在，只是暂时没有更好方案，只能维持现状。
中层能力不足却得到任用，很少是单一因素造成。可控性、信息不对称、权力博弈、组织惯性、高层认知短板、维护自身权威、派系平衡、人才缺口，多重因素交织，形成看起来不合理的人事结果。站在执行业务的角度，这件事难以理解。高层是从权力管理角度做决策，两套逻辑本身存在冲突，最终造就这样的局面。
